{"id":128708,"date":"2022-03-02T16:18:32","date_gmt":"2022-03-02T15:18:32","guid":{"rendered":"https:\/\/www.nearshorefriends.com\/les-2-defis-les-plus-courants-du-nearshoring-et-comment-les-surmonter-avec-succes\/"},"modified":"2026-06-05T13:00:01","modified_gmt":"2026-06-05T11:00:01","slug":"les-2-defis-les-plus-courants-du-nearshoring-et-comment-les-surmonter-avec-succes","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.nearshorefriends.com\/fr\/les-2-defis-les-plus-courants-du-nearshoring-et-comment-les-surmonter-avec-succes\/","title":{"rendered":"Les 2 d\u00e9fis les plus courants du nearshoring et comment les surmonter avec succ\u00e8s !"},"content":{"rendered":"
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Tout ce que vous devez savoir sur les probl\u00e8mes de communication et le turnover des employ\u00e9s<\/h2>

En externalisant des services ou des projets de d\u00e9veloppement logiciel, vous pouvez mieux atteindre les objectifs de l\u2019entreprise. En nearshoring, deux options s\u2019offrent \u00e0 vous : vous pouvez travailler avec un prestataire qui d\u00e9veloppe le produit fini pour vous (mot-cl\u00e9 : outsourcing) ou qui met \u00e0 votre disposition les d\u00e9veloppeurs n\u00e9cessaires dans le pays de nearshoring (mot-cl\u00e9 : outstaffing ou \u00e9quipe d\u00e9di\u00e9e). Si vous choisissez le second mod\u00e8le, vous disposez de plus de libert\u00e9 pour fa\u00e7onner le projet, mais vous assumez la responsabilit\u00e9 du projet et g\u00e9rez vous-m\u00eame l\u2019\u00e9quipe de d\u00e9veloppement logiciel. Les projets ne se g\u00e8rent pas tout seuls. Votre \u00e9quipe sera confront\u00e9e \u00e0 plusieurs d\u00e9fis qu\u2019il faudra surmonter. Dans ce qui suit, nous expliquons pourquoi vous devez pr\u00eater attention aux probl\u00e8mes de communication et \u00e0 un fort turnover des employ\u00e9s. Vous apprendrez \u00e9galement comment mener \u00e0 bien vos projets de nearshoring gr\u00e2ce \u00e0 une expertise culturelle, technique et manag\u00e9riale. <\/p>

D\u00e9fis courants dans les projets de nearshoring<\/h2>

Mais commen\u00e7ons par examiner les d\u00e9fis auxquels les \u00e9quipes de d\u00e9veloppement logiciel sont confront\u00e9es en nearshoring. Cette liste n\u2019est pas exhaustive, mais elle se concentre sur des d\u00e9fis tr\u00e8s typiques et parmi les plus fr\u00e9quents. <\/p>

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Priorisation et \u00e9volution des objectifs<\/h3>

M\u00eame si les exigences ont \u00e9t\u00e9 initialement sp\u00e9cifi\u00e9es et les objectifs du projet d\u00e9finis et prioris\u00e9s, les changements sont assez fr\u00e9quents<\/strong>. Quelles en sont les raisons ? Souvent, de nouvelles exigences et fonctionnalit\u00e9s apparaissent et doivent \u00eatre d\u00e9velopp\u00e9es. Ou bien une vision produit ne peut pas \u00eatre mise en \u0153uvre comme pr\u00e9vu initialement et doit \u00eatre ajust\u00e9e. Chaque changement affecte in\u00e9vitablement les trois param\u00e8tres : le temps, le co\u00fbt et la qualit\u00e9\/les performances. Par cons\u00e9quent, modifier les priorit\u00e9s tout en atteignant malgr\u00e9 tout les objectifs du projet n\u2019est pas une t\u00e2che anodine, mais un d\u00e9fi majeur du d\u00e9veloppement logiciel. <\/p>

Vitesse \u2013 le facteur temps<\/h3>

Un probl\u00e8me fr\u00e9quent est la vitesse \u00e0 laquelle le logiciel est d\u00e9velopp\u00e9. Souvent, cela prend plus de temps que pr\u00e9vu et planifi\u00e9 au d\u00e9part. Ou bien des changements et des fonctionnalit\u00e9s suppl\u00e9mentaires ralentissent l\u2019ensemble du projet. Le produit est finalis\u00e9 plus tard, ce qui, par exemple, augmente les co\u00fbts de d\u00e9veloppement. <\/p>

Pression<\/h3>

La pression appara\u00eet in\u00e9vitablement comme cons\u00e9quence des deux points mentionn\u00e9s ci-dessus. Si les exigences et les objectifs changent pendant le projet, si les t\u00e2ches sont reprioris\u00e9es et si les d\u00e9lais de d\u00e9veloppement s\u2019allongent, cela cr\u00e9e de la pression : terminer \u00e0 temps, respecter le budget et livrer malgr\u00e9 tout une tr\u00e8s bonne qualit\u00e9. <\/p>

Qualit\u00e9 et processus de d\u00e9veloppement<\/h3>

En parlant de qualit\u00e9, il arrive aussi, dans les projets de d\u00e9veloppement en nearshoring, que la qualit\u00e9 du logiciel ne soit pas conforme aux attentes<\/strong>. Un tr\u00e8s bon chef de projet ou responsable de livraison est n\u00e9cessaire pour y rem\u00e9dier. De mani\u00e8re g\u00e9n\u00e9rale, il convient \u00e9galement de d\u00e9finir et de sp\u00e9cifier pr\u00e9cis\u00e9ment, pour une \u00e9quipe nearshore, selon quels processus et m\u00e9thodes le logiciel est d\u00e9velopp\u00e9. <\/p>

Communication<\/h3>

Les probl\u00e8mes de communication surviennent assez fr\u00e9quemment dans les \u00e9quipes de d\u00e9veloppement.<\/strong> En particulier sous la pression du temps, le ton devient souvent plus dur. Toutefois, des raisons techniques, linguistiques et culturelles peuvent \u00e9galement entra\u00eener des probl\u00e8mes de communication, voire des conflits au sein de l\u2019\u00e9quipe. C\u2019est pourquoi nous examinerons plus en d\u00e9tail, plus loin, quelles sont ces raisons et comment vous pouvez les pr\u00e9venir. <\/p>

Motivation et esprit d\u2019\u00e9quipe<\/h3>

Les \u00e9quipes nearshore travaillent \u00e0 distance. L\u2019\u00e9quipe se compose d\u2019une \u00e9quipe interne et d\u2019une \u00e9quipe externe sur l\u2019emplacement c\u00f4tier. Ou bien l\u2019\u00e9quipe de d\u00e9veloppement est enti\u00e8rement situ\u00e9e dans le pays de nearshoring, et seul le chef de projet ou le CTO se trouve sur le site d\u2019origine. Quelle que soit la configuration, il est important de constituer une \u00e9quipe, de maintenir une forte motivation des employ\u00e9s et de travailler vers un objectif commun. Car d\u00e8s que la motivation baisse, la qualit\u00e9 du travail diminue \u00e9galement<\/strong>, et les employ\u00e9s sont plus susceptibles de partir. <\/p>

Turnover des employ\u00e9s<\/h3>

Cela nous am\u00e8ne au sujet du turnover des employ\u00e9s. Le d\u00e9part d\u2019employ\u00e9s peut mettre en p\u00e9ril un projet entier<\/strong>. En effet, il est plus fr\u00e9quent, dans les projets de nearshoring, que des employ\u00e9s quittent l\u2019\u00e9quipe. En raison de d\u00e9lais de pr\u00e9avis courts, une transition vers un nouvel employeur peut \u00eatre rapidement finalis\u00e9e. Il faut l\u2019\u00e9viter ; c\u2019est pourquoi, dans cet article de blog, nous abordons \u00e9galement la question de savoir pourquoi quelqu\u2019un quitte l\u2019\u00e9quipe et ce que vous pouvez faire \u00e0 ce sujet. Mais commen\u00e7ons par le th\u00e8me de la communication. <\/p>

Probl\u00e8mes de communication : quelles en sont les causes ?<\/h2>

La communication s\u2019inscrit dans un contexte culturel. La ma\u00eetrise de l\u2019anglais ne provoque pas, en soi, de difficult\u00e9s. Cependant, m\u00eame si l\u2019anglais est correct, des difficult\u00e9s linguistiques<\/strong> persistent en raison des nuances de sens (que signifie exactement quelqu\u2019un lorsqu\u2019il dit \u00ab Maybe \u00bb ?) ou de la structure. Cette derni\u00e8re se manifeste, par exemple, dans de longs e-mails o\u00f9 le lecteur se demande ce que l\u2019autre personne veut exactement transmettre. Souvent, dans les projets nearshore, on communique trop par \u00e9crit<\/strong>, avec trop d\u2019e-mails. Les malentendus sont in\u00e9vitables, car il n\u2019est pas possible de d\u00e9terminer le sens exact \u00e0 partir des expressions faciales, des gestes ou en posant des questions, comme ce serait le cas dans une conversation. Vous devez \u00e9galement \u00eatre attentif aux diff\u00e9rences culturelles. Une forte distance hi\u00e9rarchique<\/strong>, combin\u00e9e au respect des sup\u00e9rieurs, peut conduire une personne en position subordonn\u00e9e \u00e0 ne pas dire \u00ab non \u00bb. De m\u00eame, cette personne ne dira pas qu\u2019une chose n\u2019est pas faisable ou qu\u2019elle ne peut pas faire quelque chose. Nous supposons alors qu\u2019elle prendra en charge une t\u00e2che, ce qui n\u2019est pas le cas. Du point de vue du Product Owner, les exigences sont formul\u00e9es clairement<\/strong> et sans ambigu\u00eft\u00e9. Pourtant, l\u2019\u00e9quipe de d\u00e9veloppement ne les comprend pas. Cela peut \u00eatre d\u00fb \u00e0 la langue, \u00e0 l\u2019exp\u00e9rience pr\u00e9alable et aux connaissances que chaque individu apporte. Il en va de m\u00eame pour les processus<\/strong> : soit ils n\u2019existent pas, soit ils sont mal mis en place. Il n\u2019est pas toujours clair quand et qui parle \u00e0 qui. Les r\u00e9unions ne sont pas suffisamment pr\u00e9par\u00e9es<\/strong>. Ce qui est souvent frappant en nearshoring : les objectifs de l\u2019entreprise<\/strong> ne sont pas communiqu\u00e9s<\/strong>. M\u00eame si l\u2019\u00e9quipe de d\u00e9veloppement est g\u00e9ographiquement \u00e9loign\u00e9e, elle veut tout de m\u00eame conna\u00eetre la direction et sa contribution. Enfin, des probl\u00e8mes techniques<\/strong> (mat\u00e9riel utilis\u00e9, outils d\u00e9ploy\u00e9s) peuvent \u00e9galement \u00eatre la raison pour laquelle la communication ne fonctionne pas de mani\u00e8re fluide. <\/p>

Comment \u00e9viter les probl\u00e8mes de communication avec l\u2019\u00e9quipe de nearshoring ?<\/h2>

Lors de l\u2019entretien, v\u00e9rifiez si les comp\u00e9tences en anglais sont r\u00e9ellement pr\u00e9sentes et \u00e0 quel niveau. Sans comp\u00e9tences linguistiques suffisantes<\/strong>, toute collaboration devient difficile, voire impossible. Soyez respectueux et reconnaissant<\/strong> envers tous les employ\u00e9s, quelle que soit leur origine ou qu\u2019ils fassent partie de l\u2019\u00e9quipe interne ou nearshore. Dites ce que vous pensez et pensez ce que vous dites. Soyez pr\u00e9cis et v\u00e9rifiez que vous avez \u00e9t\u00e9 compris<\/strong>. Plus important encore : prenez le temps, \u00e9coutez<\/strong>. Assurez-vous de bien comprendre ce que l\u2019autre personne veut communiquer. Mettre en place un plan de communication<\/strong> peut \u00eatre tr\u00e8s utile. Cela n\u00e9cessite \u00e9galement un ordre du jour et des objectifs. En utilisant les questions en W (quoi, qui, quand, o\u00f9, etc.), vous pouvez vous assurer que rien n\u2019est oubli\u00e9 pendant les r\u00e9unions<\/strong>. M\u00eame si celles-ci doivent \u00eatre limit\u00e9es dans le temps, veillez tout de m\u00eame \u00e0 ce qu\u2019une compr\u00e9hension commune de ce que chacun doit faire soit atteinte. <\/p>

Raisons d\u2019un fort turnover des employ\u00e9s en nearshoring<\/h2>

Les employ\u00e9s ne restent g\u00e9n\u00e9ralement pas dans la m\u00eame entreprise toute leur vie. Un certain niveau de turnover est normal. Toutefois, si les employ\u00e9s ne restent dans l\u2019entreprise que tr\u00e8s peu de temps ou si plusieurs employ\u00e9s partent sur une p\u00e9riode tr\u00e8s courte, il existe certainement une raison \u00e0 ce fort turnover des employ\u00e9s<\/strong>. Il convient de l\u2019analyser, car, dans le pire des cas, cela peut mettre en p\u00e9ril un projet nearshore entier. L\u2019initiative pourrait \u00e9chouer. De notre point de vue, il existe deux raisons principales au d\u00e9part des employ\u00e9s<\/strong> : un mauvais management et de meilleures opportunit\u00e9s de carri\u00e8re dans une autre entreprise. De meilleures opportunit\u00e9s de carri\u00e8re peuvent \u00eatre offertes par des incitations financi\u00e8res : on gagne plus d\u2019argent<\/strong> ailleurs. Mais elles peuvent aussi \u00eatre li\u00e9es au contenu : le nouveau poste, le projet<\/strong> associ\u00e9 et les technologies utilis\u00e9es sont plus int\u00e9ressants. Le d\u00e9veloppeur logiciel peut ainsi acqu\u00e9rir de nouvelles comp\u00e9tences, ce qui favorise sa carri\u00e8re \u00e0 long terme. Un nouveau projet signifie aussi de nouveaux sup\u00e9rieurs et chefs de projet. Il n\u2019est pas rare que des employ\u00e9s changent parce qu\u2019ils s\u2019entendent mieux avec le nouveau responsable et \u00e9chappent au mauvais management de leur poste actuel. Que signifie \u00ab mauvais management<\/strong> \u00bb ? Une \u00e9quipe est mal g\u00e9r\u00e9e s\u2019il n\u2019y a aucune coh\u00e9sion d\u2019\u00e9quipe<\/strong>. S\u2019il n\u2019y a pas d\u2019identit\u00e9 d\u2019\u00e9quipe. C\u2019est un signe clair que quelque chose ne va pas. M\u00eame si l\u2019\u00e9quipe se divise en deux factions ou plus, quelque chose ne va pas et les probl\u00e8mes sont in\u00e9vitables. Dans le nearshore, cela arrive souvent parce qu\u2019une sorte de syst\u00e8me de classes<\/strong> pr\u00e9vaut. Alors que l\u2019\u00e9quipe interne \u00ab peut tout faire \u00bb, l\u2019\u00e9quipe de nearshoring est limit\u00e9e. Cela peut prendre des formes tr\u00e8s diverses : des informations sont retenues, il y a moins de communication avec l\u2019\u00e9quipe, elle est moins bien \u00e9quip\u00e9e sur le plan technique, et bien plus encore. En nearshoring aussi : chaque fois que nous agissons en patron plut\u00f4t qu\u2019en leader<\/strong>, des probl\u00e8mes surviennent. Les comp\u00e9tences en leadership sont plus n\u00e9cessaires que jamais. <\/p>

Comment retenir les employ\u00e9s au sein de l\u2019\u00e9quipe ?<\/h2>

Communiquez avec les employ\u00e9s d\u2019\u00e9gal \u00e0 \u00e9gal. Cr\u00e9ez un lien en autorisant, par exemple, le small talk<\/strong> et en y consacrant du temps. Identifiez ce qui motive chaque personne. Allez \u00e0 la rencontre des coll\u00e8gues l\u00e0 o\u00f9 ils en sont. Tout aussi important : expliquez r\u00e9guli\u00e8rement \u00ab o\u00f9 va le voyage \u00bb<\/strong>. Quels sont les prochains objectifs, t\u00e2ches, jalons, etc. ? Rencontrez r\u00e9guli\u00e8rement vos employ\u00e9s en personne<\/strong>. M\u00eame si des r\u00e9unions en face \u00e0 face peuvent aussi avoir lieu en ligne, le contact personnel est irrempla\u00e7able. Les \u00e9changes personnels sont plus faciles \u00e0 mettre en \u0153uvre en nearshoring que dans les projets d\u2019offshoring, caract\u00e9ris\u00e9s par une grande distance g\u00e9ographique. Les mesures de team building<\/strong> aident \u00e0 constituer une \u00e9quipe et \u00e0 maintenir la motivation et l\u2019identit\u00e9 d\u2019\u00e9quipe. Il peut s\u2019agir d\u2019\u00e9v\u00e9nements d\u2019\u00e9quipe ou de f\u00eates. R\u00e9fl\u00e9chissez \u00e0 la mani\u00e8re dont vous organisez cela et \u00e0 qui vous confiez le r\u00f4le de \u00ab Happiness Manager \u00bb. Pour de tr\u00e8s grandes \u00e9quipes, il peut \u00eatre pertinent d\u2019avoir une personne qui s\u2019en occupe principalement, voire exclusivement. Attribuez les t\u00e2ches \u00e0 l\u2019\u00e9quipe en fonction des r\u00f4les et des comp\u00e9tences des employ\u00e9s. Gr\u00e2ce \u00e0 une bonne gestion des comp\u00e9tences<\/strong>, vous \u00e9vitez qu\u2019une personne ne corresponde pas au poste ou n\u2019assume mal son r\u00f4le. L\u2019employ\u00e9 part alors, ou pire encore, des coll\u00e8gues partent parce qu\u2019ils consid\u00e8rent, par exemple, le manager incomp\u00e9tent. Souvent, leur seule option restante est la d\u00e9mission. Cela vaut non seulement pour les d\u00e9veloppeurs logiciels, mais aussi pour le manager. Si un mauvais management est la raison du turnover des employ\u00e9s, vous devrez in\u00e9vitablement remplacer le manager<\/strong>. Ce n\u2019est qu\u2019avec un nouveau manager que le projet peut encore \u00eatre sauv\u00e9. Il existe pratiquement un point de non-retour. Avant que les employ\u00e9s ne partent, la motivation a g\u00e9n\u00e9ralement d\u00e9j\u00e0 fortement diminu\u00e9 et l\u2019ambiance de l\u2019\u00e9quipe est mauvaise. Comment savoir quelle est l\u2019ambiance, si quelque chose \u00e9volue dans le mauvais sens ? Par l\u2019observation, en interrogeant le chef de projet, par des \u00e9changes, et via des enqu\u00eates<\/strong> r\u00e9guli\u00e8res, de pr\u00e9f\u00e9rence anonymes. Restez \u00e0 jour concernant le niveau de salaire<\/strong>. Informez-vous sur l\u2019\u00e9volution des salaires dans le pays concern\u00e9. Un headhunting intense de programmeurs signifie que de bons d\u00e9veloppeurs peuvent \u00eatre rapidement d\u00e9bauch\u00e9s si leur salaire n\u2019est plus comp\u00e9titif. Les salaires doivent donc \u00eatre ajust\u00e9s en cons\u00e9quence. <\/p>

Quelles am\u00e9liorations sont possibles ? \u2013 notre conclusion <\/h2>

Si une \u00e9quipe est bien g\u00e9r\u00e9e, la performance augmente de 50 \u00e0 100 % selon nous. Un bon management est donc crucial en nearshoring et dans les grandes \u00e9quipes.<\/strong> Il faut des leaders, pas des patrons<\/strong>. Des managers \u00e0 l\u2019\u00e9coute de l\u2019\u00e9quipe, qui en prennent le pouls, \u00e9quilibrent les int\u00e9r\u00eats de l\u2019\u00e9quipe et des parties prenantes, et agissent \u00e0 temps lorsque des changements sont n\u00e9cessaires. Parfois, un peu de diplomatie est plus qu\u2019utile. Cela signifie que les entreprises doivent investir du temps et de l\u2019argent<\/strong> pour y parvenir. 5 \u00e0 10 % du budget total de d\u00e9veloppement logiciel devraient y \u00eatre consacr\u00e9s. Selon la taille de l\u2019\u00e9quipe, il peut s\u2019agir d\u2019une personne \u00e0 temps plein ou \u00e0 temps partiel, responsable de ce programme d\u2019am\u00e9lioration global, qui s\u2019occupe de l\u2019\u00e9quipe et met en place des processus. Et n\u2019oubliez pas le facteur plaisir<\/strong> : votre \u00e9quipe et vous-m\u00eame devez vous sentir \u00e0 l\u2019aise et \u00eatre motiv\u00e9s pour que votre projet de nearshoring soit un succ\u00e8s. <\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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