Les équipes à distance sont basées sur la confiance

Février 2020 a été, pour beaucoup de gens, y compris moi-même, légèrement turbulent en raison de la Covid-19. Du jour au lendemain, mon équipe de 11 personnes est passée d’un travail principalement au bureau à un travail entièrement à distance.

Dans les jours qui ont suivi, j’ai discuté avec plusieurs leaders qui étaient dans la même situation que moi, et plusieurs d’entre eux étaient « terrifiés ». En tant que managers, ils ne s’étaient jamais sentis aussi isolés.

Ils ont révélé qu’ils ne pouvaient pas vérifier le travail de leurs coéquipiers de la même manière qu’au bureau. Bien sûr, c’était vrai, mais ce sur quoi ils auraient dû réfléchir, c’est pourquoi ils ressentaient ce besoin de contrôle. Ces vérifications sont-elles vraiment nécessaires ?

Quelle est la réaction typique des managers lorsqu’ils passent à un environnement de travail à distance ?

Pourquoi de nombreux managers ressentent-ils le besoin de vérifier si leurs collaborateurs travaillent ? Je pense que cela vient du travail non qualifié où être occupé signifiait automatiquement une production plus importante.

Leur travail étant non qualifié et la plupart du temps très ennuyeux, parfois mentalement nocif, les travailleurs ne se sentaient naturellement pas disposés à « se donner à fond ».

Évidemment, cela a conduit à une situation où le travail du manager consistait à surveiller les gens et à utiliser le « fouet ». Cet état d’esprit existe encore en partie dans les lieux de travail actuels, souvent sans le « fouet », mais avec une forte envie de contrôler et de vérifier.

Lorsque le travail devient à distance, il est logique de planifier des réunions tôt le matin pour s’assurer que tout le monde est présent, et parfois aussi une réunion en fin d’après-midi, pour s’assurer qu’ils travaillent toujours. Ce « besoin » de vérifier le travail des gens est en fait contre-productif.

« Il est bien plus facile de passer inaperçu en travaillant au bureau qu’en travaillant à distance. »

Dans le livre « Remote: Office Not Required », Jason Fried et David Heinemeier Hansson déclarent : « L’un des avantages secrets de l’utilisation de travailleurs à distance est que le travail lui-même devient le critère pour juger la performance de quelqu’un. »

Dans un environnement de bureau, il suffit d’assister à de nombreuses réunions, de discuter aimablement à la machine à café, de poser les bonnes questions de temps en temps et tout le monde pense que vous êtes un bon travailleur. Dans un environnement à distance, il devient soudainement évident ce que chacun fait ou ne fait pas.

Comment, en tant que manager, gérer professionnellement la situation du télétravail ?

La réponse simple et la plus évidente : faire preuve de confiance, mais nous savons tous que ce n’est pas si facile, n’est-ce pas ? La confiance est délicate ; qui devrait commencer ? Est-ce le leader qui devrait abandonner le commandement et le contrôle pour voir ce qui se passe ou l’employé devra-t-il d’abord prouver sa fiabilité ?

Comme je l’ai dit plus haut, il devient plus visible dans un environnement à distance si les gens travaillent bien ou non, et nous devons tous commencer à nous concentrer sur les résultats, les livrables, là où vous créez de réelles valeurs. Bien sûr, ce type d’état d’esprit exige des leaders qu’ils définissent mieux le travail et, au lieu de mesurer la production, qu’ils commencent à mesurer les résultats. Plutôt que de dire aux gens comment ils doivent travailler, dites-leur quel résultat vous voulez atteindre.

Cela peut devenir un défi pour de nombreux leaders, principalement s’ils ont gravi les échelons de la hiérarchie en étant les « meilleurs » et que, soudain, ils ne sont plus nécessaires en tant qu’experts.

Les conseils de Gartner pour répondre au manque de visibilité sur les activités des employés recommandent aux managers de redoubler de confiance et de résister à ces envies de micro-gestion.

Les leaders doivent passer d’une orientation technologique à une orientation humaine. Cesser de rivaliser avec leurs subordonnés directs pour être le plus intelligent et plutôt les aider à grandir. De tels changements permettront aux collaborateurs de se défaire plus efficacement de leur ego et de devenir plus transparents, ce qui rendra les leaders plus détendus. Au lieu de vérifier si leurs coéquipiers font leur travail, le rôle d’un leader est d’identifier s’ils se sentent bien.

5 conseils pour devenir un meilleur leader à distance en instaurant la confiance

• Soyez confiant. Ayez confiance en l’équipe et en vous-même, et les gens vous feront confiance en retour.
• Soyez un soutien. Il est encore plus important de montrer son soutien et d’encourager les gens lorsqu’ils commettent des erreurs ou ont des malentendus en travaillant à distance.
• Soyez reconnaissant. Si vous félicitez ouvertement les gens lorsqu’ils font un excellent travail, les gens commenceront à suivre votre exemple et à faire de même entre eux. Cela peut être particulièrement important en travaillant à distance.
• Dirigez de l’intérieur. Vous devez comprendre l’importance de la confiance et la prendre au sérieux. Faites-en votre habitude quotidienne de vous assurer que vous êtes digne de confiance, et l’équipe vous suivra.

Conclusion

Un leadership réussi dépend de la confiance, car vous placez continuellement votre confiance en autrui. La confiance est donnée et non gagnée.

Ceci est un article invité de Mikael Grönlund pour nearshorefriends.

Mikael possède une grande expérience du travail agile, à la fois en tant que Scrum Master et Scrum Product Owner. Depuis 2012, Mikael a cessé de coder professionnellement et se concentre désormais entièrement sur le coaching d’organisations, d’équipes et d’individus. Depuis 2017, il travaille à temps plein en tant qu’Agile Coach. Il est spécialisé dans Scrum et le Scaled Agile.